Procesy vs. lidé

Proč je problém téměř vždy v systému

V mnoha společnostech začíná analýza problémů podle stejného scénáře. Často je důležité zaměřit se také na systém řízení společnosti.

Termíny nejsou dodrženy – „lidé jsou slabí“.

Zákazník je nespokojen – „manažer nedotlačil“.

Chaos v úkolech – „tým je nezodpovědný“.

Klesá kvalita – „je třeba najít silnější zaměstnance“.

Zní to logicky. A velmi pohodlně. Protože pokud jsou na vině lidé, znamená to, že není třeba měnit samotnou strukturu řízení. Stačí někoho pokárat, nahradit, najmout „silnějšího“ – a doufat, že se zázrak stane sám.

Obvykle se to nestane.

Pravdou je, že problém je v systému, a ne v lidech, mnohem častěji, než si majitel nebo generální ředitel chce připustit. Lidé mohou být nedokonalí, unavení, s různou úrovní kompetencí. To je normální realita každého podnikání. Ale když se stejné poruchy opakují znovu a znovu, otázka téměř vždy nespočívá v jednotlivci, ale v tom, jak je práce zorganizována.

Jinými slovy: pokud se chyba opakuje, nejde již o „lidský faktor“. Jde o architekturu. Malý byrokratický démon, který žije v procesu.

Proč společnosti tak rády obviňují lidi

Protože je to rychlé, emotivní a nevyžaduje to rozebírání systému.

Říct „zaměstnanec nezvládl svou práci“ je mnohem jednodušší než přiznat:

• role jsou nejasné;
• priority se mění každý den;
• kritéria kvality nikdo nestanovil;
• termín byl stanoven odhadem;
• kontrola je chaotická;
• rozhodnutí se přijímají v chatech, telefonátech a z paměti jiných.

V mnoha případech se zaměstnanec skutečně dopustil chyby. Ale to není hlavní otázka. Hlavní otázka je jiná:

Pomáhala mu systém správně vykonat práci, nebo ho vedla k chybě?

Pokud společnost závisí na hrdinství, ruční kontrole a osobní prozíravosti jednotlivých lidí, nejde o „silný tým“. Je to špatně nastavený mechanismus, který zatím funguje díky náhodným snahám.

Jak poznat, že problém je právě v systému

Existuje několik velmi charakteristických znaků.

1. Chyby se opakují u různých lidí

Pokud se stejná porucha vyskytuje u různých zaměstnanců, v různých časech, na různých pracovištích, problém téměř jistě nespočívá v osobnosti. To znamená, že samotný model práce produkuje chyby jako továrna.

Například:

• zákazníci dostávají různé informace;
• úkoly se ztrácejí při předávání mezi odděleními;
• termíny se neustále „najednou“ posouvají;
• dokumenty se vyřizují různými způsoby;
• schvalování trvá příliš dlouho;
• kvalita závisí na tom, „kdo přesně úkol převzal“.

Jedná se o klasické chyby v obchodních procesech, nikoli pouze o něčí nedbalost.

2. Silní zaměstnanci jsou rychle přetížení nebo odcházejí

Velmi výmluvný příznak. Společnost najme „silného člověka“, pár měsíců se raduje, a pak nastane známý cirkus:

• člověk se začíná topit v chaosu;
• všechno se na něj hází;
• nemá jasně definované hranice své role;
• očekává se od něj, že sám zachrání systém;
• po nějaké době vyhoří nebo odejde.

Když se dobří lidé neustále lámou ve stejném prostředí, problém není v lidech. Problém je v prostředí.

3. Výsledek nezávisí na procesu, ale na hrdinovi

V jednom týmu vše funguje, dokud je tam „hvězda“, která vše drží na svých bedrech. Jakmile odejde na dovolenou, odejde z práce nebo se prostě unaví, začne rozpad.

To znamená, že společnost nevytvořila procesy ve společnosti jako reprodukovatelný systém. Prostě si zvykla využívat silné lidi jako náhradu za management.

4. Vedoucí neustále hasí požáry

Pokud se generální ředitel, majitel nebo vedoucí oddělení neustále zapojuje, aby:

• upřesnil, co se vlastně děje;
• vyřešil konflikt;
• urychlil rozhodnutí;
• připomněl termín;
• ručně odsouhlasil další krok,

nejedná se o známku kontroly. Je to příznak toho, že systém řízení společnosti nefunguje bez ručního režimu.

Proč lidé vypadají jako „problém“, když je systém nefunkční

Protože systém málokdy dává o sobě vědět přímo. Projevuje se prostřednictvím chování lidí.

Pokud zaměstnanec:

• odkládá úkoly,
• zamotává se v prioritách,
• dělá věci po svém,
• nebere na sebe odpovědnost,
• nekonečně eskaluje nahoru,

může to vypadat jako osobní slabost. Ale velmi často za tím stojí organizační příčina.

Například:

Není jasný vlastník

Pak si všichni myslí, že zodpovědnost nese někdo jiný.

Neexistují kritéria připravenosti

Pak každý chápe „hotovo“ po svém.

Neexistuje normální rytmus kontroly

Pak se problémy objevují příliš pozdě.

Neexistují pevně stanovená pravidla

Pak lidé pracují podle paměti, zvyku a pověstí.

Neexistují dohodnuté priority

Pak naléhavé záležitosti pohltí důležité a tým pobíhá jako veverka po espressu.

Právě proto je otázka proč zaměstnanci nedosahují výsledků často položena nesprávně. Nejprve je třeba se zeptat: v jakém systému se od nich vůbec očekává tento výsledek?

Co přesně v systému narušuje výsledek

Když se mluví o „systému“, nejde o něco abstraktního a nejasného. Jde o zcela konkrétní prvky, které buď podporují práci, nebo ji kazí.

1. Nejasné role a odpovědnosti

Pokud v společnosti není jasné:

• kdo přijímá rozhodnutí;
• kdo je vlastníkem procesu;
• kdo odpovídá za výsledek;
• kdo se připojuje pouze jako konzultant;
• kdo má právo eskalovat,

začíná manažerský chaos.

V takovém prostředí se zaměstnanci buď navzájem duplicují, čekají na pokyny, zasahují do cizího území nebo se zbavují odpovědnosti. A nejde o „špatné lidi“. Jde o nejasnou strukturu.

2. Procesy, které žijí v hlavách

Velmi častý příběh. Zdá se, že „všichni vědí, jak se to má dělat“, ale ve skutečnosti je toto vědění rozptýleno mezi:

• pamětí generálního ředitele,
• zkušenostmi starších zaměstnanců,
• korespondencí,
• hlasovými zprávami,
• náhodnými zvyky oddělení.

Jakmile někdo vypadne z řetězce, všechno se začne hroutit. Protože proces není nikde shromážděn do reprodukovatelné podoby.

Normální organizace obchodních procesů začíná tam, kde práce přestává záviset na telepatii.

3. Absence manažerského rytmu

V mnoha společnostech se řízení odehrává reaktivně. Neexistuje normální cyklus kontroly stavů, rizik, odchylek a výsledků. Existuje pouze nekonečné „co tam máme“, „proč to není hotové“, „naléhavě zavolejte“.

Když není rytmus, zaměstnanci dostávají signál, že není řízena systém, ale nálada. V takovém prostředí lidé přestávají pracovat podle procesu a začnou hádat, co je právě důležité pro nadřízené.

4. Slabá kontrola

Kontrola neznamená, že vedoucí osobně sleduje všechno. Znamená to, že existují:

• srozumitelné kontrolní body;
• metriky;
• tolerance;
• eskalace odchylek;
• pravidelná zpětná vazba.

Pokud tomu tak není, problémy se zjistí příliš pozdě. A pak se za viníka prohlásí vykonavatel, i když systém od počátku nevytvořil podmínky pro normální výkon.

5. Konflikt motivů

Někdy se lidé chovají „nesprávně“ ne proto, že nerozumí, ale proto, že systém právě takové chování podporuje.

Příklady:

• požadují kvalitu, ale ve skutečnosti odměňují rychlost;
• očekávají iniciativu, ale trestají za chyby;
• mluví o odpovědnosti, ale rozhodnutí stejně přebírají nahoře;
• požadují plánování, ale každý den mění priority.

V takové situaci zaměstnanci nesabotují. Přizpůsobují se reálnému, nikoli deklarativnímu modelu řízení.

Proč výměna lidí často nic neřeší

Je to jedna z nejdražších iluzí v podnikání. Zdá se, že problémem jsou „nesprávní lidé“ a stačí jen obnovit tým – a vše bude fungovat.

Někdy je výměna opravdu nutná. Ne všichni lidé jsou vhodní z hlediska úrovně, role a kultury. Ale pokud po každé výměně:

• chaos zůstává;
• termíny se stále posouvají;
• chyby se opakují;
• vedoucí je stále přetížený;
• závislost na manuálním řízení nikam nezmizela,

pak neléčíte příčinu. Vyměňujete spotřební materiál v rozbitém mechanismu.

To je typická past manažerských chyb: místo nastavení systému se společnost nekonečně snaží najít „ideální lidi“, kteří budou bez následků snášet nevhodné prostředí.

Spoiler: takových lidí je málo, jsou drahí a v takovém cirkusu dlouho nevydrží.

Co dělat v praxi

Pokud je problém téměř vždy v systému, je třeba opravit systém, a ne jen chování jednotlivých zaměstnanců.

1. Rozebrat opakující se poruchy

Ne „kdo je na vině“, ale:

• kde přesně se proces porouchá;
• v jaké fázi dochází ke zpoždění;
• kde se ztrácí informace;
• kdo měl učinit rozhodnutí;
• jaká pravidla chybí;
• jaký signál člověk dostal od systému.

Je třeba se zaměřit na opakovatelnost. Jeden případ je epizoda. Pět podobných případů je již struktura podnikání.

2. Stanovit role a hranice odpovědnosti

Každý proces musí mít:

• vlastníka;
• srozumitelný výsledek;
• body předání;
• pravidla eskalace;
• kritéria kvality.

Když se to objeví, výrazně se sníží množství magie, dohadů a vzájemných obvinění.

3. Zjednodušit procesy, ne rozmnožovat byrokracii

Tady je důležitý moment. Nastavit systém neznamená zahrnout lidi předpisy do stavu kancelářského nekromantství.

Dobrý proces:

• je srozumitelný;
• je reprodukovatelný;
• nevyžaduje zbytečné pohyby;
• pomáhá pracovat rychleji, místo aby brzdil;
• poskytuje transparentnost tam, kde je to skutečně potřeba.

Špatný proces naopak předstírá, že vše kontroluje, ale ve skutečnosti vytváří více hluku než užitku.

4. Zavést rytmus řízení

Je potřeba základní řídicí okruh:

• pravidelný přehled stavů;
• diskuse o rizicích a překážkách;
• krátký seznam KPI;
• kontrola odchylek;
• deník rozhodnutí.

Pak společnost přestane žít v režimu „ach, zase se to objevilo“. A to je již vážný krok k tomu, jak nastavit procesy ve společnosti.

5. Podívejte se na systém před hodnocením lidí

Toto je užitečné pravidlo pro vedoucí pracovníky. Než dojdete k závěru, že „zaměstnanec je slabý“, zkontrolujte:

• byla očekávání jasná;
• měl oprávnění;
• byly stanoveny kritéria výsledku;
• měl přístup k potřebným informacím;
• byl proces předávání normální;
• byla kontrola prováděna před selháním, a ne až po něm.

Někdy bude odpověď stejně znít: ano, člověk není na svou roli dostatečně dobrý. To se stává. Ale velmi často se ukáže, že systém ho nejprve uvedl do nejasnosti a pak se divil, že nedosáhl cíle podle přístrojů.

Když je problém přesto v lidech

Abychom nesklouzli do druhého extrému: ano, někdy je problém právě v lidech.

To se stává, když:

• člověk systematicky ignoruje pravidla;
• nezvládá požadovanou úroveň role;
• neučí se;
• narušuje spolupráci;
• skrývá problémy;
• nesplňuje povinnosti ani v normálním systému.

To však lze poctivě posoudit až poté, co samotný systém nevypadá jako hořící stodola s cedulkou „operační okruh“.

Jinak se pokoušíte měřit kvalitu člověka v rámci špatně navrženého prostředí. Výsledek takového měření je obvykle zkreslený.

Závěrečná myšlenka

V podnikání je velmi snadné vysvětlovat problémy kvalitou lidí. Je to pohodlné pro ego, rychlé pro řízení a hezky to zní v rozčileném monologu po zmeškaném termínu.

Ale pokud se na to podíváme střízlivě, problém je v systému, nikoli v lidech — to je mnohem častější realita.

Protože právě systém určuje:

• kdo za co odpovídá;
• jak se předávají informace;
• jak se přijímají rozhodnutí;
• co se považuje za výsledek;
• jak se odhalují chyby;
• jak funguje kontrola;
• jaké modely chování jsou skutečně podporovány.

Lidé jsou důležití. Silní lidé jsou velmi důležití. Ale i dobří zaměstnanci rychle začnou podávat špatné výsledky v rámci slabé struktury.

Proto zralé řízení nezačíná otázkou „koho ještě nahradit?“, ale otázkou „jaký systém jsme vybudovali, že stabilně produkuje tento výsledek?“

A to už je nepříjemná, ale velmi užitečná otázka. Jako šroubovák v zubech obchodní reality.

FAQ

Proč je v společnosti problém častěji v systému než v lidech?

Protože opakující se chyby obvykle vznikají kvůli nejasným rolím, slabým procesům, nedostatečné kontrole a konfliktním prioritám. Pokud se porucha opakuje pravidelně, jedná se již o systémový problém.

Jak poznat, že proces je špatně nastavený?

Příznaky špatného procesu jsou neustálé zpoždění, ztráta úkolů, závislost na jedné osobě, rozdílná kvalita výsledků u různých zaměstnanců a nutnost neustále „hasit požáry“ ručně.

Může výměna zaměstnanců vyřešit problém?

Někdy ano, ale ne vždy. Pokud se po výměně lidí poruchy opakují, znamená to, že společnost neodstranila příčinu. Nejčastěji je třeba změnit systém řízení, a ne jen složení týmu.

Co je důležitější: silní lidé nebo silné procesy?

Potřebujete silné lidi i silné procesy. Ale bez normálního systému i dobří zaměstnanci rychle začnou dělat chyby, vyhoří nebo odejdou. Procesy zajišťují reprodukovatelnost výsledků.

Kde začít, když je ve společnosti chaos?

Začněte s analýzou opakujících se selhání, stanovením rolí a odpovědností, zjednodušením procesů, zavedením pravidelného manažerského rytmu a srozumitelných kontrolních bodů.

Mohu hned napsat další dva související příspěvky ve stejné logice pro AMS: „Proč předpisy samy o sobě nefungují“ a „Jak přestat hasit požáry a přejít k normálnímu systému řízení“.